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qu’il distingue : le management d’impo-
sition, le management de négociation
et le management d’animation. «
Selon
le style choisi, le manager peut im-
poser un nouveau planning à son
équipe, demander aux employés de
travailler davantage avec une com-
pensation en retour, ou proposer un
brainstorming pour que la solution
vienne de l’équipe elle-même. En
général, on pratique un mélange
des trois styles, même si chacun a
un management de prédilection qui
correspond davantage à sa person-
nalité
», analyse-t-il.
L
A
VALEUR DE
L
’
EXEMPLE
«
Le premier conseil que je donne
aux managers, c'est d'apprendre
à distinguer le comportement du
salarié et sa personnalité,
expose
Paul Deligny, psychologue et forma-
teur.
Cette distinction est essentielle
pour permettre un management
intègre et respectueux des identités
des personnes. En effet, si le sala-
rié a le sentiment que son manager
cherche à changer son caractère, il
s'agacera naturellement et défendra
son identité en niant, en reportant
la faute sur quelqu'un d'autre, en se
désengageant du travail
», estime-
t-il. Parmi les outils à disposition du
manager, la valeur de l’exemple est
sans doute le plus efficace. «
Le res-
pect ne s’exige pas, il faut montrer
que l’on respecte l’autre pour obtenir
du respect
», estime Maëlys Biscarlet.
L’année dernière, elle a été appelée à
la rescousse par le directeur général
d’une entreprise qui venait de licencier
un de ses directeurs. Une décision re-
mise en cause par tous les membres du
comité de direction. «
À cause de cette
décision, l’autorité du directeur était
contestée. J’ai donc proposé un ac-
compagnement de l’équipe. Le direc-
teur a accepté de suivre le stage aux
côtés des autres membres du Codir,
dans le même groupe. Nous avions
prévu cinq journées sur une durée
de six mois. Rapidement, l’équipe a
vu que le directeur jouait le jeu, qu’il
acceptait de se remettre en cause
comme les autres. À la fin des deux
premières journées, le directeur m’a
dit :
‘’c’est bon, on rame tous dans le
même sens’’
. En acceptant de se re-
mettre en cause face aux salariés,
il a rétabli son autorité et a pu faire
accepter sa décision.
»
L’écoute est elle aussi à placer en tête
du palmarès des meilleurs outils du
manager. «
Beaucoup de patrons ont
suivi des formations pour apprendre
à s’exprimer mais ils ne doivent pas
Management
calédonien
Sur le Caillou, les managers ne
peuvent pas faire abstraction
de la dimension culturelle au
sein de l’entreprise, s’ils veulent
être compris et acceptés par
leur équipe. Une nécessité qu’il-
lustre Fabrice Boulay : «
Pre-
nons l’exemple d’une équipe qui
comprend deux personnes de
la même tribu, l’une avec des
responsabilités coutumières,
l’autre non. Si je veux promou-
voir celui qui n’a pas de res-
ponsabilité coutumière, je vais
devoir le changer d’équipe pour
que son collègue ne soit pas of-
fensé. Il faudra palabrer pour
que tout le monde y trouve son
compte. Si le manager choisit
d’ignorer cette problématique,
la promotion va déstabiliser
l’équipe sans qu’il comprenne
pourquoi. Cela va prendre du
temps mais au final la diver-
sité culturelle est quelque chose
d’excellent pour l’entreprise.
»
Mais qui dit management « à la
calédonienne » ne veut pas for-
cément dire management à l’an-
cienne précise cependant le for-
mateur. «
Le système calédonien
est encore un peu fataliste, c’est
‘’casse pas la tête’’.
Cela se voit
avec le quart d’heure océanien.
Mais les choses sont de plus en
plus structurées. Je ne crois pas
à la condescendance du Métro-
politain qui dit que la Calé-
donie a quinze ans de retard
en termes de management
»,
affirme-t-il.
Voir aussi p. 59 l’interview de Jean-
Pierre Segal, chercheur en sciences
sociales au CNRS.
«
La théorie ne convainc que les gens
qui sont déjà convaincus. Si on veut
bousculer les certitudes, cela se fait
au travers d’exercices
», estime Maëlys
Biscarlet, formatrice en management.
DOS
SIER
DOS
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© Aude-Emilie Dorion