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L
es grandes théo-
ries ne sont que
des théories, il
faut savoir com-
ment les mettre en
pratique
», estime Fabrice Boulay,
consultant formateur. En termes de
management, chacun connaît la va-
leur de la communication, du respect
et de la justice. Mais lorsqu’il s’agit de
concrétiser les idées… pas facile. Sur-
tout quand les dossiers s’amoncellent
sur le bureau dans le même temps. Le
monde de l’entreprise évolue, au fur et
à mesure que ses employés
s’informent et tendent vers
plus d’autonomie. «
On est
passé du management au-
toritaire des années 1950
à un management davan-
tage participatif,
confirme
Maëlys Biscarlet, du cabinet
conseils Livingstone.
Les
gens font plus d’études,
ils sont mieux informés,
plus dynamiques. Sans aller jusqu’à
parler de cogestion, ils sont plus
conscients d’être partie prenante.
»
Ces dix dernières années, le dévelop-
pement des formations a accentué le
trait en Nouvelle-Calédonie. Les ma-
nagers doivent donc tenir compte de
cette nouvelle donne. Ce qui peut par-
fois conduire à des postures dignes du
grand écart. «
Il faut avoir des compé-
tences antinomiques : être stratège,
avoir une vision pour son équipe
et son entreprise, pouvoir anticiper
puis, en parallèle, s’intéresser aux
états d’âme des salariés
», liste Maëlys
Biscarlet.
« S
UR
LE
TAS
»
Ce grand écart peut parfois conduire
au claquage pour certains managers,
promus sans être accompagnés. «
Chez
Air Calédonie par exemple, il y a des
directeurs qui sont très bons dans
leur domaine de compétence mais
qui ne sont pas formés au manage-
ment. C’est une défaillance de la di-
rection, autrement dit de moi-même,
reconnaît Samuel Hnepeune, le PDG.
Nous n’avons pas su les accompa-
gner dans leur évolution, leur dire
comment passer un message, les ai-
der à porter un projet, ils ont dû tout
apprendre sur le tas.
» Cette année,
Air Calédonie va donc engager un plan
de formation afin d’accompagner tous
ses managers.
Chez Enercal, un plan d’ampleur a déjà
été engagé il y a deux ans. Objectif ?
Former tous les cadres, mais aussi les
agents de maîtrise qui ont une équipe
sous leur responsabilité. «
Nos besoins
en termes de management sont assez
atypiques : nos équipes sont disper-
sées sur le territoire dans les cen-
trales ou en équipes nomades. Elles
doivent donc être autonomes car
leur ligne hiérarchique n’est pas sur
place avec elles. Nos chefs d’équipe
doivent gérer le personnel en travail
posté, en quarts de nuit, en astreinte
ou en sites isolés
», décrit Catherine
Jaber, la directrice des ressources hu-
maines. L’année dernière, trente agents
de maîtrise et vingt-huit cadres ont
donc été formés au manage-
ment. Le plan de formation
se poursuit cette année.
Mais comment peut-on se
former au management jus-
tement ? «
Par des mises
en situations
», répondent
les formateurs. «
On fait
très peu de théorie car la
théorie ne convainc que
les gens qui sont déjà
convaincus. Si on veut bousculer
les certitudes, cela se fait au travers
d’exercices
», estime Maëlys Biscarlet.
Parmi les exercices que Fabrice Boulay
propose à ses stagiaires, on trouve ce-
lui-ci : «
Une de vos employées est hos-
pitalisée pour plusieurs mois. Son
arrêt de travail tombe à l’approche
des fêtes de fin d’année, tous les
plannings vont être modifiés. Vous
devez vous adresser à votre équipe
. »
Le formateur demande aux stagiaires
d’utiliser les trois types de management
Manager,
un rôle d’équilibriste
Entre autorité et écoute, entre travail d’équipe et autonomie… être promu
manager peut parfois virer au casse-tête pour les non-initiés. Les entreprises
font appel à la formation pour aider leurs cadres à trouver le bon équilibre
avec leurs employés.
“
On est passé du
management autoritaire des
années 1950 à un management
davantage participatif
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DOS
SIER
DOS
SIER